تكاد لا تجد بيان رسالة إلاّ ويتخذه شعاراً في الصدارة، ولا تجد مديراً لا يرفع صوته على الدوام بالثناء والتشجيع عليه.. ولكن! بالرغم من كل هذا الاهتمام الذي اكتسبه الإبداع في مؤسسات الأعمال تبقى معرفة الناس وتفهمهم لما يصلح ولا يصلح في إبداعية الشؤون اليومية بمكان العمل ضئيلةً مخلّطة بشكل لا يكاد يصدق.
من أين تأتي الأفكار الاختراقية؟ ما نوع بيئة العمل التي تتيح ازدهارها؟ ماذا يمكن للقادة أن يفعلوا حتى يستديموا التحفيز على الإبداع واختراق الحواجز؟
تيريزا آمابيل باحثة أمضت أكثر من ثلاثين سنةً في معالجة هذه التساؤلات. وهي رئيسة وحدة الإدارة الريادية في كلية أعمال هارفارد، والأستاذ الجامعية الوحيدة في مستواها التي تخصص كامل الزمن في برنامج أبحاثها لدراسة الإبداع.
منذ نحو عشر سنوات، مضت أمابيل ببحثها إلى مستوى جديد جريء. عاملة مع فريق من الأساتذة والطلبة الجامعيين والمديرين من شركات مختلفة، جمعت نحو 12000 عنوان لمذكرات عمل يومية من 238 شخصاً يعملون على مشاريع إبداعية في سبع شركات متنوّعة في مجالات المنتجات الاستهلاكية، والتكنولوجيا العالية، والكيماويات.
لم تخبر المشاركين في عمل الدراسة بأنها كانت تركز على الإبداع. بل كانت ببساطة توجه لهم يومياً أسئلة عبر الإيميل عن عملهم وعن بيئة عملهم كما يرونها ويشعرون بها في ذلك اليوم. بعد ذلك قامت بتصفية وتنظيم المذكرات مستهدفةً ما يتعلق بموضوع الإبداع عن طريق التركيزعلى تلك الأوقات حيث يجابه الناس مشكلة أو يخرجون بفكرة جديدة.
"دراسة مذكرات العمل اليومية" كانت مصممة من أجل النظر إلى الإبداع في ميدان الواقع، تقول أمابايل: أردنا أن نحصل على كل ما في رؤوس الناس وننقب فيه ونتفهم خصائص وأدوار بيئات عملهم إلى جانب التجارب وعمليات التفكير التي أوصلت إلى اختراقات ابداعية.
ما يزال الباحثون يعملون على تحليل النتائج، لكنّ هذه الدراسة الاختراقية أخذت منذ بداية صدور استنتاجاتها بقلب وتصحيح كثير من التصورات الثابتة منذ زمان طويل حول الإبداع في مكان العمل.
في مقابلة مع البروفيسور أمابيل تقدّم لنا في السطور التالية ستة توهمات منتشرة راسخة، إن أردتم إبقاء بيئاتكم وأمكنة عملكم معاديةً أو معرقلةً للإبداع فابقوا مستمسكين بها:
1- لا يأتي بالإبداعات إلاّ أهل الإبداع؟
فلنتوقّف عن تقسيم الناس إلى أدمغة وعضلات!عندما أتحدث في لقاءات التدريب والمناقشة مع المديرين كثيراً ما أفتتح بهذا السؤال: في أيّ موضع من منظمتكم تودّون أن تروا نبع الإبداع متدفقاً؟
في العادة، سيقولون في الأبحاث والتطوير، في التسويق، وفي الإعلان. وعندما أسأل وما الموضع الذي لا ترون داعياً لحضور الإبداع فيه؟ فسترى بالتأكيد من يقول: في المحاسبة. ويثير هذا على الدوام ضحك الحاضرين بسبب التصورات السلبية المرتبطة مع المحاسبة الإبداعية.
لكن لا! إنّ هذا التصور الشائع بين المديرين بأن بعض الناس إبداعيون ومعظمهم ليسوا إبداعيين، أو لا داعي لأن يكونوا كذلك ليس صحيحاً بالمرة.
كقائد، أنت لا تريد حصر الإبداع في قطاعات منعزلة، بل أنت تريد وتحتاج أن يكون كل واحد في منظمتك مولّداً لأفكار جديدة مفيدة، بما في ذلك موظفو المالية. وبالفعل رأى العالم خلال السنوات الماضية كيف كانت المحاسبة المالية تشهد ولادة إبداعات عميقة جذرية وأخلاقية تماماً في الوقت عينه مثل "محاسبة التكاليف بالفعاليات ABC".
الحقيقة هي أن كل الأبحاث في هذا الميدان تقريباً تبين أن أي شخص بمستوى ذكاء عادي يمكنه القيام بعمل إبداعي. الإبداعية تعتمد على عدد من الأمور: التجربة -متضمنة المعرفة والمهارات التقنية- والموهبة، ومقدرة التفكير بطرق جديدة، واستطاعة التخلّص وعبور فترات الجفاف وقحط الإبداع.
والدافعية الداخلية المتولّدة في الإنسان من الممارسة بذاتها Intrinsic Motivation مطلب حيوي ذو أهمية خاصة (فالناس الذين يعملون عملاً يشدّهم ويحركهم بذاته ولذاته غالباً ما يقومون به بطريقة إبداعية). لكن بالرغم مما كنت أراه في السنوات الخمس الماضية من توجيه المنظمات اهتماماً أكبر للإبداع والابتكار أكثر من أي وقت مضى خلال مسيرتي المهنية، فإنني أعتقد أنّ معظم الناس لم يحققوا اقتراباً يذكر في إدراك واستثمار كموناتهم الإبداعية، وعمل الناس في بيئات تعيق الدافعية الذاتية يشكل جزءاً من سبب هذا القصور. وأدلة الملاحظات المتفرقة تقترح أن كثيراً من الشركات ما يزال أمامها درب طويل كي تخلّص بيئات عملها من كوابح الإبداع.
2- بالدرهم والدينار يحفّز الإبداع وتولّد الأفكار؟
لا! لا تدفعهم ولا تدفع لهم.. دعهم يندفعون!تبين دراسات الإبداع التجريبية أن المال ليس كل شيء. وإذن؟ ما الذي ينبغي التركيز عليه لتحفيز الناس على العمل والتفكير تفكيراً مبدعاً؟
في دراستنا القائمة على متابعة يوميات العمل سألنا الناس: إلى أي حد كان تحفيزكم اليوم ناجماً عن المكافأة المالية؟ وبكثرة غالبة كانوا يجيبون بأنّ هذه مسألة ما لها قيمة معتبرة لديهم، إنهم لا يفكرون بالأجر كل يوم. وحفنة الناس الذين كانوا يمضون كثيراً من الوقت في التفكير بعلاواتهم ما كانوا يقومون إلا بقليل جداً من التفكير الإبداعي. بل إن العلاوات وخطط الأجر المربوط بالأداء يمكن أن تكون مصدراً للمتاعب عندما يصير الناس يعتقدون أنّ كل حركة يقومون بها لها تأثير على تعويضهم المالي. ففي هذه الأحوال ينزع الناس إلى سلوك مركّز على تجنب المخاطر.
بالطبع يحتاج الناس إلى الشعور بأنهم ينالون تعويضاً مالياً منصفاً. لكنّ بحثنا بين أن الناس يعتبرون قيمةً أكبر بكثير لحصولهم على بيئة عمل حيث الإبداعية تدعّم، وتقيّم عالياً، وتقدّر وتُشكر. يريد الناس الفرصة كي ينغمسوا عميقاً ويرتبطوا بما يقومون به ويحرزوا تقدماً حقيقياً.
لذلك يعتبر مطلباً حيوياً لدى القادة تحقيق المواءمة بين الناس والمشاريع الموكلين بها ليس على أساس خبراتهم وحسب، لكن كذلك بناءً على توجّهاتهم واهتماماتهم. الناس أكثر إبداعاً عندما يهتمّون اهتماماً ذاتياً بعملهم ويتحدّون ويوسّعون مهاراتهم. إن كان التحدّي مفرطاً في استنفار وتجاوز مقدراتهم فإنهم يقعون في التوتر واليأس، وإن كان ضعيفاً جداً وبعيداً تحتها فإنهم يتعرضون للسآمة والضجر. يحتاج القادة إلى إقامة واستدامة التوازن الصحيح.
3- ضغط الوقت وقود للإبداع؟ ليس تماماً!في دراستنا ليوميات العمل رأينا الناس يعتبرون أنفسهم أكثر إبداعاً عندما يضطرون إلى العمل تحت ضغط جدول زمني مزدحم ملحّ وحد نهائي لا يرحم. غير أنّ بيانات الأيام الاثني عشر ألفاً التي جمعناها ودرسناها بينت العكس: كان الناس أقل إبداعاً في عملهم عندما كانوا يصارعون عقارب الساعة. في الحقيقة، وجدنا نوعاً من الاستسلام والانهيار أمام ضغط الوقت. عندما كان الناس يعملون تحت ضغط زمني شديد كانت إبداعيتهم تتراجع ليس في ذلك اليوم وحسب بل في اليومين التاليين أيضاً.
يكبح ضغط الوقت الإبداع لأن الناس لا يستطيعون الانغماس عميقاً في المشكلة. يتطلب الإبداع فترة حضانة واختمار، يحتاج الناس زمناً كي يستنقعوا في الفكرة ويدعوا الأفكار تتجمع وتتصاعد وتتبلور.
في الواقع، إنّ الحد الزمني الضاغط ليس هو المشكلة بحد ذاته، وإنما عوامل التشتيت والإلهاء التي تسلب من الناس الوقت اللازم لصنع ذلك الاختراق المبدع.
بالتأكيد، يمكن للناس أن يكونوا مبدعين وضغط الزمن مسلط فوق رؤوسهم لكن هذا لا يحدث إلاّ عندما يكونون قادرين على التركيز في عملهم. ينبغي حمياتهم من المشتتات، وينبغي أن يكونوا مدركين أن ما يقومون به مهم وأنّ الجميع يساندونه. لكن للأسف، في منظمات كثيرة جداً لا يرى الناس للاستعجال الملحّ سبباً سوى أن أحدهم في مكان ما يريد إنجاز هذا الشيء اليوم.
4- الخوف يعصر الأفكار عصراً!ينتشر في أمكنة العمل تصور أن الخوف والغمّ تحثّ الإبداع. بل حتى بعض المنشورات السيكولوجية تقترح أن حدوث الكآبة أعلى لدى المبدعين من الكتاب والفنانين. كثير هذا الكلام، لكننا لم نره في عينة دراستنا الواقعية.
قمنا بغربلة المواد الاثني عشر ألفاً غربلة انتقائية بحثاً عن مشاعر الخوف أو القلق أو الحزن أو الغضب أو الفرح أو المحبة التي كان الخاضعون للدراسة يشعرون بها في أي يوم من أيام العمل التي يغطيها البحث.
ووجدنا أنّ:
الإبداع مرتبط إيجابياً مع الفرح والمحبة ومرتبط سلبياً مع الغضب والخوف والقلق. أظهرت البيانات أنّ الناس كانوا في أسعد حالاتهم بعدما يخرجون بفكرة مبدعة. وفوق ذلك سيكونون أقرب إلى الخروج باختراق إن كانوا سعداء في اليوم السابق.
في تفاعل المشاعر الإيجابية والإبداع هناك نوع من حلقة فاضلة متكرّرة. عندما يكون الناس متحمّسين لما يقومون به، معتنقين له اعتناقاً، فهناك إمكانية أكبر بكثير لنجاحهم في إنشاء ترابط معرفيّ يحتضن الأفكار ويخمّرها لتنبق في اليوم التالي فكرة إبداعية. إنّ سعادة يوم كثيراً ما تكون تمهيداً لإبداع اليوم التالي.
5- لا! التنافس ليس أقوى من التعاون!هناك اعتقاد شائع –خصوصاً في صناعات التمويل والتكنولوجيا العالية- بأن التنافس الداخلي يصعّد الإبداع.
وماذا وجدنا في دراستنا لمذكرات العمل اليومية؟ وجدنا أن الإبداع يتدهور ويعاني عندما يتنافس الناس في مجوعة العمل بدل أن يتعاونوا.
الفرق الأكثر إبداعاً هي تلك التي تمتلك الثقة لمشاركة الأفكار ومناقشتها بين أعضائها. لكن عندما يتنافس الناس على العرفان بالفضل فإنهم يكفون عن مشاركة المعلومات. وهذا مدمّر لأن لا أحد في أي منظمة يستطيع امتلاك كل المعلومات اللازمة لوضع كل قطع الأحجية معاً في الترتيب الصحيح.
6- المنظمة المرشّقة الفعّالة منظمة مبدعةوحدها ربما أقسام العلاقات العامة هي التي تعتقد أو تصدّق أن تقليص العمالة وإعادة الهيكلة تنمي وتنشط الإبداع.
لكن لسوء الحظ، رأيت كثيراً من الأمثلة على هذا التصوّر المشوّش. ومنها مثلاً هذه الرسالة الموجهة إلى حملة الأسهم من شركة برمجيات أمريكية كبرى: "إن تقليص عمالة كهذا الذي نحن بصدده صعب على الموظفين دوماً، لكن من داخل هذه المرحلة الصعبة يمكن أن تتولد القوة والإبداع وعمل الفريق.."
بالطبع العكس هو الصحيح: الإبداع يعاني كثيراً خلال تقليص العمالة، ولكن الأمر أسوأ حتى مما يراه كثير منّا.
تابعنا بالدراسة شركة فرعية فيها ستة آلاف موظف تابعة لشركة الكترونيات عالمية كبرى خلال كامل عملية تقليص حجم قوتها البشرية بنسبة 25% تلك العملية التي استغرقت ثمانية عشر شهراً مضنية. ورأينا في النهاية كل محرّك –دون استثناء- من محركات الإبداع في بيئة العمل يهبط هبوطاً كبيراً.
وترقّب الناس تقليص العمالة كان أسوأ من التقليص نفسه. فخوف الناس من المجهول قادهم إلى الانفصال Disengage عمّا يعملون فيه. ويتفجر المرء سخطاً وحيرة حين تواجهه حقيقة أنه حتى بعد خمسة أشهر من التقليص كانت الإبداعية في ذلك المكان منحدرة انحداراً كبيراً.
لسوء الحظ، تقليص العمالة (أو الترشيق Downsizing) سيبقى من حقائق الوجود، ما يعني أن القادة يحتاجون دوماً إلى التركيز على الأشياء التي يلحق بها الضرر نتيجةً له. تنحدر مستويات التواصل والتعاون انحداراً ملحوظاً. وكذلك يهوي شعور الناس بالحرية والتصرف ذاتياً. وسيكون على القادة عندئذ العمل بجهد وبسرعة لإعادة استقرار بيئة العمل حتى تستطيع الأفكار أن تزدهر فيها.
عندما تنظرون أعزائي القراء إلى كامل هذه المرتكزات التشغيلية الستة التي أقترحها من أجل استحثاث واستدامة الإبداع في مكان العمل فقد تظنّون أنني أدعو إلى نمط الإدارة اللينة. لا! بل إنني أدعو نمط الإدارة الذكية. إن سنوات أبحاثي الثلاثين وعناوين مذكرات العمل اليومية الاثني عشر ألفاً تقترح أنه عندما يكون الناس قائمين بعملٍ يحبونه وتُهيّأ لهم شروط الانغماس فيه واعتناقه، وعندما يكون هذا العمل بذاته قيماً ومقدراً مشكوراً، فإن الإبداعية ستزدهر في مكان العمل مهما كانت مصاعب المرحلة الزمنية التي يمر بها.
تحفظ خازنات الوثائق كل الوثائق مهما كان طولها و تسمح باسترجاعها بالاعتماد على محتويات الوثيقة ، فعلى سبيل المثال يمكن أن تحوي الوثيقة على هذا النص:
أحد الأشياء الأكثر استهلاكا للموارد و مسببة للمشاكل في قواعد بيانات SQL هو حفظ معلومات العلاقات بين الأشياء ، إن تصفح العلاقات يتطلب عدة استعلامات ، تركز قواعد البيانات رسومية التوجيه على تمثيل الرسم في قاعدة البيانات ، و تعتبر Neo4J أحد الأمثلة على قواعد البيانات رسومية التوجيه ، فبدلا عن أن تنشئ سجلات تقوم بإنشاء عقد ثم تقوم بإسناد العلاقات فيما بينها ، على سبيل المثال هذه قطعة الصغيرة من شفرة جافا :
تعبر قواعد بيانات المفتاح/قيمة أبسط من سابقاتها ، حيث كل مفتاح وصف يشير إلى قيمة و التي بدورها قد تكون سلسلة حروف عشوائية ، و يتم تضمين خازنات المفتاح/قيمة في التطبيقات منذ زمن بعيد ، و يعتبر فرسان اليونكس مثل dbm و gdbm و Berkley DB من قواعد البيانات ذات التوجه المفتاح/قيمة ، التغير الذي حصل في حركة NoSQL في مجال قواعد بيانات المفتاح/قيمة هل جلعها قواعد البيانات خدمات قائمة بذاتها و يمكن الوصول إليها عبر تقنيات الويب مثل REST.
تهتم قواعد SQL التقليدية بالصفوف فكل صف يمثل سجل من الحقول ، هذا العرض مريح للطبيعة البشرية حيث أنها تشابهة بسهولة كيفية التي نتبعها لتسجيل الأشياء على سبيل المثال فهرس البطاقات ،افترض أن لديك فهرس بطاقات في كل بطاقة يعرض اسم الشخص مع جملة مبيعاته ؛ لتحصل على المجموع الكلي للمبيعات فيجب عليك أن تمر على جميع البطاقات واحدة تلو الأخرى و في كل مرة تضيف مبيعات البطاقة التالية على مجموع البطاقات السابقة ، يمكن تضبط قواعد بيانات SQL لتعمل بشكل جيدة في هذا المثال ، و لكن مع زيادة حجم البيانات سوف تستغرق وقت أطول ، و الآن افترض أنه عندما كنت تكتب أرقام مبيعات كل شخص في بطاقته كنت تضيفها إلى قائمة خاصة بأرقام المبيعات ، هكذا ستصبح عملية إحصاء جميع المبيعات مجرد جمع الأرقام الموجودة في القائمة وحسب ، و هذا أسرع بكثير و هو جوهر قواعد البيانات الموجهة بالأعمدة ، حيث أنها تحفظ بياناتها بطريقة يمكن تجميعها بسرعة و بأقل نشاط في الدخل و الخرج I/O .
