القائد الخالد..!

القائد الخالد..! بسم الله، والصلاة والسلام على رسول الله، وعلى آله وصحبه ومن والاه.. لو دامت لغيرك ما وصلت إليك.. أليس هذا المثل واقعاً لا يختلف عليه عاقلان، فلماذا يتعلق القادة بكراسيهم وكأنهم باقون إلى آخر الزمان؟! وكأن وجودهم لا نهاية له..! وإلى متى يستطيعون تقديم نفس الأداء الجيد مهما تقدم بهم العمر؟! أليس من المجدي أن يعمل أولئك القادة والمدراء على تأهيل قيادات جديدة مؤهلة قادرة على إدارة دفة العمل من بعدهم، بدل تسويف الأمور حتى يأتي أمر الله، ثم نقع في حيص بيص، ولا نجد لأؤلئك المغاوير بديلاً ولا نظيراً؟! وإذا حقق أولئك القادة نجاحات لمنظمتهم فإن من المنطقي أن يعملوا على بقاء تلك النجاحات حتى بعد رحيلهم، لأن امتداد الخير موصول لصاحبه الأول، ويخلِّد ذكره من بعده، ويذكره التاريخ بذكرى طيبة ومشرّفة، فلماذا يعمل بعض القادة على تدمير كل ما بنوه بعد ذهابهم، وكأن النجاح الذي تعبوا من أجله يجب ألا يستثمره أحد من بعدهم، ولا ينعم به الباقون بعد رحيلهم..!؟ بل إن بعضهم يعاقب من تركهم خلفه بتدمير النجاح الأول، لأنه رحل ببساطة عنهم، وهذا يضع سؤالاً مهماً أمامنا: هل كان عملهم طوال السنوات الطويلة الماضية لتحقيق نجاحهم الشخصي فقط، أم هو لنجاح المنظمة والمؤسسة التي يعملون لها؟!.. من هنا كان لابد على جميع المنظمات، الحكومية والخاصة، الكبيرة والصغيرة، أن تضع في حسبانها مشروع تطوير القادة الجدد، ويسمي بعضهم هذه المشاريع بمسميات مختلفة، كمشروع إعداد قيادات الصف الثاني، أو مشروع التعاقب القيادي، أو تأهيل القيادات الوسطى، ومهما اختلفت المسميات، إلا أنه يجب ألا تغفل أعين تلك المنظمات عن تفعيل هذه المشاريع، ووضع الخطط والاستراتيجيات لتنفيذها وإنجاحها، وتحديد الجداول الزمنية لتخريج دفعات القياديين الجدد، وإلا وقعنا مجدداً تحت معضلة القائد العظيم، الذي عزَّ نظيره، وندر مثيله، وبرحيله سوف ترحل كل المنظمة أو المؤسسة إلى المجهول..!

النجدة.. طفلي البريء تغريده بذيء! إستراتيجية معالجة فلتات لسان الطفل

النجدة.. طفلي البريء تغريده بذيء!
إستراتيجية معالجة فلتات لسان الطفل
الدكتور مصطفى أبو سعد
استشاري نفسي وتربوي
مدرّب في علوم التنمية البشرية

 
استراتيجية معالجة فلتات لسان الطفلعندما يبدأ ابنك يتلفظ بكلمات نابية محرجة، تنم عن وقاحة وسخرية وبذاءة.. ينشأ لدى الوالدين شعور بالأسف والألم تجاه سلوك الابن غير الواعي بما يخرج من فمه من ألفاظ مزعجة. والحقيقة التي ينبغي تجاهلها أن الألفاظ اللغوية لدى الطفل يكتسبها – فقط – من خلال محاولته تقليد غيره، لذلك كان لزاماً مراقبة عملية احتكاك الطفل ابتداء بعلاقاته الإنسانية واللغة المتداولة بين من يختلطون بالأسرة عموماً وبالطفل خصوصاً، ومراقبة البرامج الإذاعية التي يستمع إليها ويتابعها، والأهم من ذلك اللغة المستعملة من طرف الوالدين تجاه أبنائهما وفيما بينهما.

الوقاية من المشكلة1- عامل الطفل كما تحب أن تُعامل، وخاطبه باللغة التي تحب أن تخاطب بها.
2- استعمل اللغة التي ترجو أن يستعملها أبناؤك.

من هنا البداية وهكذا يتعلم الطفل: قل: «شكراً» و«من فضلك» و«لو سمحت» و«أتسمح» و«أعتذر».. يتعلمها ابنك منك..
مهم أن تقولها والأهم كيف تقولها؟.. قلها وأنت مبتسم، بكل هدوء وبصوت منسجم مع دلالات الكلمة..

3- تأكد أن اللفظ – فعلاً – غير لائق: حتى لا تنجم عن ردة فعلك سلوكيات شاذة وألفاظ أشد وقاحة، تأكد فعلاً أن اللفظ غير لائق وليس مجرد أنّ طريقة التلفظ هي المرفوضة. فمثلاً لو نطق بكلام وهو يصيح، أو يبكي، أو يعبر عن رفضه ومعارضته كقوله: لا أريد!! لماذا تمنعونني؟؟»، «لماذا أنا بالذات!؟» هذه كلها كلمات تعبر عن «رأي» وليس تلفظاً غير لائق.

عملية التقويم تحتاج إلى تحديد هدف التغيير وتوضيحه للطفل، هل هو اللفظ أم الأسلوب؟

4- راقب اللغة المتداولة في محيطه الواسع.

كيف تعالج المشكلة1- لا تهتم بشكل مثير بهذه الألفاظ: حاول قدر المستطاع عدم تضخيم الأمر ولا تعطه اهتماماً أكثر من اللازم، تظاهر بعدم المبالاة حتى لا تعطي للكلمة سلطة وأهمية وسلاحاً يشهره الطفل متى أراد سواء بنية اللعب، والمرح أم بنية الرد على سلوك أبوي لا يعجبه. وبهذا تنسحب من الساحة، واللعب بالألفاظ بمفرده ليس ممتعاً إذا لم يجد من يشاركه.

2- امدح الكلام الجميلعلّم ابنك نوع الكلام الذي تحبه وتقدره ويعجبك سماعه على لسانه. أبدِ إعجابك به كلما سمعته منه. عبر عن ذلك الإعجاب بمثل: «يعجبني كلامك الهادئ»، و«هذا جميل منك». «كلام من ذهب».

3- علّمه فن الكلامعلّمه مهارات الحديث وفن الكلام من خلال الأمثلة والتدريب، وعلّمه الأسلوب اللائق في الردّ. مثلاً: «لا يهمني» تعبير مقبول لو قيل بهدوء واحترام للسامع.. وتصبح غير لائقة لو قيلت بسخرية واستهزاء بالمستمع.

4- حوّل اللفظ بتعديل بسيط: لو تدخلت بعنف لجعلت ابنك يتمسك باللفظ ويكتشف سلاحاً ضدك أو نقطة ضعف لديك. ولكن حاول بكل هدوء اللعب على الألفاظ بإضافة حرف أو حذفه، أو تغيير حرف، أو تصحيح اللفظ لدى الطفل موهماً إياه بأنه أخطأ. فلو كانت مثلاً كلمة «قلعب» غير لائقة فقل له: لا! إنما تنطق «ملعب» وهكذا..

ما لا ينبغي فعله؟! 1- الردّ بعنف وغضب.
2- تعليمه كلاماً غير لائق في الصغر. ولاسيما في مرحلة يكون الهدف لدى الوالدين هو نطق الطفل بالدرجة الأولى، وليقل أي شيء.
3- معاقبته وحرمانه. فالعقاب يعلم الخوف ولا يعلم الاحترام.
4- قبول اللفظ أحياناً ورفضه أحياناً أخرى.

الإبداع في مكان عملكم.. لماذا يندثر ولا يزدهر؟ ست ممارسات شائعة ومخرّبة تخلّصوا منها! بيل برين

 

تكاد لا تجد بيان رسالة إلاّ ويتخذه شعاراً في الصدارة، ولا تجد مديراً لا يرفع صوته على الدوام بالثناء والتشجيع عليه.. ولكن! بالرغم من كل هذا الاهتمام الذي اكتسبه الإبداع في مؤسسات الأعمال تبقى معرفة الناس وتفهمهم لما يصلح ولا يصلح في إبداعية الشؤون اليومية بمكان العمل ضئيلةً مخلّطة بشكل لا يكاد يصدق.

من أين تأتي الأفكار الاختراقية؟ ما نوع بيئة العمل التي تتيح ازدهارها؟ ماذا يمكن للقادة أن يفعلوا حتى يستديموا التحفيز على الإبداع واختراق الحواجز؟

تيريزا آمابيل باحثة أمضت أكثر من ثلاثين سنةً في معالجة هذه التساؤلات. وهي رئيسة وحدة الإدارة الريادية في كلية أعمال هارفارد، والأستاذ الجامعية الوحيدة في مستواها التي تخصص كامل الزمن في برنامج أبحاثها لدراسة الإبداع.

منذ نحو عشر سنوات، مضت أمابيل ببحثها إلى مستوى جديد جريء. عاملة مع فريق من الأساتذة والطلبة الجامعيين والمديرين من شركات مختلفة، جمعت نحو 12000 عنوان لمذكرات عمل يومية من 238 شخصاً يعملون على مشاريع إبداعية في سبع شركات متنوّعة في مجالات المنتجات الاستهلاكية، والتكنولوجيا العالية، والكيماويات.

لم تخبر المشاركين في عمل الدراسة بأنها كانت تركز على الإبداع. بل كانت ببساطة توجه لهم يومياً أسئلة عبر الإيميل عن عملهم وعن بيئة عملهم كما يرونها ويشعرون بها في ذلك اليوم. بعد ذلك قامت بتصفية وتنظيم المذكرات مستهدفةً ما يتعلق بموضوع الإبداع عن طريق التركيزعلى تلك الأوقات حيث يجابه الناس مشكلة أو يخرجون بفكرة جديدة.

"دراسة مذكرات العمل اليومية" كانت مصممة من أجل النظر إلى الإبداع في ميدان الواقع، تقول أمابايل: أردنا أن نحصل على كل ما في رؤوس الناس وننقب فيه ونتفهم خصائص وأدوار بيئات عملهم إلى جانب التجارب وعمليات التفكير التي أوصلت إلى اختراقات ابداعية.

ما يزال الباحثون يعملون على تحليل النتائج، لكنّ هذه الدراسة الاختراقية أخذت منذ بداية صدور استنتاجاتها بقلب وتصحيح كثير من التصورات الثابتة منذ زمان طويل حول الإبداع في مكان العمل.

في مقابلة مع البروفيسور أمابيل تقدّم لنا في السطور التالية ستة توهمات منتشرة راسخة، إن أردتم إبقاء بيئاتكم وأمكنة عملكم معاديةً أو معرقلةً للإبداع فابقوا مستمسكين بها:

1- لا يأتي بالإبداعات إلاّ أهل الإبداع؟
فلنتوقّف عن تقسيم الناس إلى أدمغة وعضلات!عندما أتحدث في لقاءات التدريب والمناقشة مع المديرين كثيراً ما أفتتح بهذا السؤال: في أيّ موضع من منظمتكم تودّون أن تروا نبع الإبداع متدفقاً؟
في العادة، سيقولون في الأبحاث والتطوير، في التسويق، وفي الإعلان. وعندما أسأل وما الموضع الذي لا ترون داعياً لحضور الإبداع فيه؟ فسترى بالتأكيد من يقول: في المحاسبة. ويثير هذا على الدوام ضحك الحاضرين بسبب التصورات السلبية المرتبطة مع المحاسبة الإبداعية.

لكن لا! إنّ هذا التصور الشائع بين المديرين بأن بعض الناس إبداعيون ومعظمهم ليسوا إبداعيين، أو لا داعي لأن يكونوا كذلك ليس صحيحاً بالمرة.

كقائد، أنت لا تريد حصر الإبداع في قطاعات منعزلة، بل أنت تريد وتحتاج أن يكون كل واحد في منظمتك مولّداً لأفكار جديدة مفيدة، بما في ذلك موظفو المالية. وبالفعل رأى العالم خلال السنوات الماضية كيف كانت المحاسبة المالية تشهد ولادة إبداعات عميقة جذرية وأخلاقية تماماً في الوقت عينه مثل "محاسبة التكاليف بالفعاليات ABC".

الحقيقة هي أن كل الأبحاث في هذا الميدان تقريباً تبين أن أي شخص بمستوى ذكاء عادي يمكنه القيام بعمل إبداعي. الإبداعية تعتمد على عدد من الأمور: التجربة -متضمنة المعرفة والمهارات التقنية- والموهبة، ومقدرة التفكير بطرق جديدة، واستطاعة التخلّص وعبور فترات الجفاف وقحط الإبداع.

والدافعية الداخلية المتولّدة في الإنسان من الممارسة بذاتها Intrinsic Motivation مطلب حيوي ذو أهمية خاصة (فالناس الذين يعملون عملاً يشدّهم ويحركهم بذاته ولذاته غالباً ما يقومون به بطريقة إبداعية). لكن بالرغم مما كنت أراه في السنوات الخمس الماضية من توجيه المنظمات اهتماماً أكبر للإبداع والابتكار أكثر من أي وقت مضى خلال مسيرتي المهنية، فإنني أعتقد أنّ معظم الناس لم يحققوا اقتراباً يذكر في إدراك واستثمار كموناتهم الإبداعية، وعمل الناس في بيئات تعيق الدافعية الذاتية يشكل جزءاً من سبب هذا القصور. وأدلة الملاحظات المتفرقة تقترح أن كثيراً من الشركات ما يزال أمامها درب طويل كي تخلّص بيئات عملها من كوابح الإبداع.

2- بالدرهم والدينار يحفّز الإبداع وتولّد الأفكار؟
لا! لا تدفعهم ولا تدفع لهم.. دعهم يندفعون!تبين دراسات الإبداع التجريبية أن المال ليس كل شيء. وإذن؟ ما الذي ينبغي التركيز عليه لتحفيز الناس على العمل والتفكير تفكيراً مبدعاً؟

في دراستنا القائمة على متابعة يوميات العمل سألنا الناس: إلى أي حد كان تحفيزكم اليوم ناجماً عن المكافأة المالية؟ وبكثرة غالبة كانوا يجيبون بأنّ هذه مسألة ما لها قيمة معتبرة لديهم، إنهم لا يفكرون بالأجر كل يوم. وحفنة الناس الذين كانوا يمضون كثيراً من الوقت في التفكير بعلاواتهم ما كانوا يقومون إلا بقليل جداً من التفكير الإبداعي. بل إن العلاوات وخطط الأجر المربوط بالأداء يمكن أن تكون مصدراً للمتاعب عندما يصير الناس يعتقدون أنّ كل حركة يقومون بها لها تأثير على تعويضهم المالي. ففي هذه الأحوال ينزع الناس إلى سلوك مركّز على تجنب المخاطر.

بالطبع يحتاج الناس إلى الشعور بأنهم ينالون تعويضاً مالياً منصفاً. لكنّ بحثنا بين أن الناس يعتبرون قيمةً أكبر بكثير لحصولهم على بيئة عمل حيث الإبداعية تدعّم، وتقيّم عالياً، وتقدّر وتُشكر. يريد الناس الفرصة كي ينغمسوا عميقاً ويرتبطوا بما يقومون به ويحرزوا تقدماً حقيقياً.

لذلك يعتبر مطلباً حيوياً لدى القادة تحقيق المواءمة بين الناس والمشاريع الموكلين بها ليس على أساس خبراتهم وحسب، لكن كذلك بناءً على توجّهاتهم واهتماماتهم. الناس أكثر إبداعاً عندما يهتمّون اهتماماً ذاتياً بعملهم ويتحدّون ويوسّعون مهاراتهم. إن كان التحدّي مفرطاً في استنفار وتجاوز مقدراتهم فإنهم يقعون في التوتر واليأس، وإن كان ضعيفاً جداً وبعيداً تحتها فإنهم يتعرضون للسآمة والضجر. يحتاج القادة إلى إقامة واستدامة التوازن الصحيح.

3- ضغط الوقت وقود للإبداع؟ ليس تماماً!في دراستنا ليوميات العمل رأينا الناس يعتبرون أنفسهم أكثر إبداعاً عندما يضطرون إلى العمل تحت ضغط جدول زمني مزدحم ملحّ وحد نهائي لا يرحم. غير أنّ بيانات الأيام الاثني عشر ألفاً التي جمعناها ودرسناها بينت العكس: كان الناس أقل إبداعاً في عملهم عندما كانوا يصارعون عقارب الساعة. في الحقيقة، وجدنا نوعاً من الاستسلام والانهيار أمام ضغط الوقت. عندما كان الناس يعملون تحت ضغط زمني شديد كانت إبداعيتهم تتراجع ليس في ذلك اليوم وحسب بل في اليومين التاليين أيضاً.

يكبح ضغط الوقت الإبداع لأن الناس لا يستطيعون الانغماس عميقاً في المشكلة. يتطلب الإبداع فترة حضانة واختمار، يحتاج الناس زمناً كي يستنقعوا في الفكرة ويدعوا الأفكار تتجمع وتتصاعد وتتبلور.

في الواقع، إنّ الحد الزمني الضاغط ليس هو المشكلة بحد ذاته، وإنما عوامل التشتيت والإلهاء التي تسلب من الناس الوقت اللازم لصنع ذلك الاختراق المبدع.

بالتأكيد، يمكن للناس أن يكونوا مبدعين وضغط الزمن مسلط فوق رؤوسهم لكن هذا لا يحدث إلاّ عندما يكونون قادرين على التركيز في عملهم. ينبغي حمياتهم من المشتتات، وينبغي أن يكونوا مدركين أن ما يقومون به مهم وأنّ الجميع يساندونه. لكن للأسف، في منظمات كثيرة جداً لا يرى الناس للاستعجال الملحّ سبباً سوى أن أحدهم في مكان ما يريد إنجاز هذا الشيء اليوم.

4- الخوف يعصر الأفكار عصراً!ينتشر في أمكنة العمل تصور أن الخوف والغمّ تحثّ الإبداع. بل حتى بعض المنشورات السيكولوجية تقترح أن حدوث الكآبة أعلى لدى المبدعين من الكتاب والفنانين. كثير هذا الكلام، لكننا لم نره في عينة دراستنا الواقعية.

قمنا بغربلة المواد الاثني عشر ألفاً غربلة انتقائية بحثاً عن مشاعر الخوف أو القلق أو الحزن أو الغضب أو الفرح أو المحبة التي كان الخاضعون للدراسة يشعرون بها في أي يوم من أيام العمل التي يغطيها البحث.

ووجدنا أنّ:
الإبداع مرتبط إيجابياً مع الفرح والمحبة ومرتبط سلبياً مع الغضب والخوف والقلق. أظهرت البيانات أنّ الناس كانوا في أسعد حالاتهم بعدما يخرجون بفكرة مبدعة. وفوق ذلك سيكونون أقرب إلى الخروج باختراق إن كانوا سعداء في اليوم السابق.

في تفاعل المشاعر الإيجابية والإبداع هناك نوع من حلقة فاضلة متكرّرة. عندما يكون الناس متحمّسين لما يقومون به، معتنقين له اعتناقاً، فهناك إمكانية أكبر بكثير لنجاحهم في إنشاء ترابط معرفيّ يحتضن الأفكار ويخمّرها لتنبق في اليوم التالي فكرة إبداعية. إنّ سعادة يوم كثيراً ما تكون تمهيداً لإبداع اليوم التالي.

5- لا! التنافس ليس أقوى من التعاون!هناك اعتقاد شائع –خصوصاً في صناعات التمويل والتكنولوجيا العالية- بأن التنافس الداخلي يصعّد الإبداع.

وماذا وجدنا في دراستنا لمذكرات العمل اليومية؟ وجدنا أن الإبداع يتدهور ويعاني عندما يتنافس الناس في مجوعة العمل بدل أن يتعاونوا.
الفرق الأكثر إبداعاً هي تلك التي تمتلك الثقة لمشاركة الأفكار ومناقشتها بين أعضائها. لكن عندما يتنافس الناس على العرفان بالفضل فإنهم يكفون عن مشاركة المعلومات. وهذا مدمّر لأن لا أحد في أي منظمة يستطيع امتلاك كل المعلومات اللازمة لوضع كل قطع الأحجية معاً في الترتيب الصحيح.

6- المنظمة المرشّقة الفعّالة منظمة مبدعةوحدها ربما أقسام العلاقات العامة هي التي تعتقد أو تصدّق أن تقليص العمالة وإعادة الهيكلة تنمي وتنشط الإبداع.
لكن لسوء الحظ، رأيت كثيراً من الأمثلة على هذا التصوّر المشوّش. ومنها مثلاً هذه الرسالة الموجهة إلى حملة الأسهم من شركة برمجيات أمريكية كبرى: "إن تقليص عمالة كهذا الذي نحن بصدده صعب على الموظفين دوماً، لكن من داخل هذه المرحلة الصعبة يمكن أن تتولد القوة والإبداع وعمل الفريق.."

بالطبع العكس هو الصحيح: الإبداع يعاني كثيراً خلال تقليص العمالة، ولكن الأمر أسوأ حتى مما يراه كثير منّا.

تابعنا بالدراسة شركة فرعية فيها ستة آلاف موظف تابعة لشركة الكترونيات عالمية كبرى خلال كامل عملية تقليص حجم قوتها البشرية بنسبة 25% تلك العملية التي استغرقت ثمانية عشر شهراً مضنية. ورأينا في النهاية كل محرّك –دون استثناء- من محركات الإبداع في بيئة العمل يهبط هبوطاً كبيراً.

وترقّب الناس تقليص العمالة كان أسوأ من التقليص نفسه. فخوف الناس من المجهول قادهم إلى الانفصال Disengage عمّا يعملون فيه. ويتفجر المرء سخطاً وحيرة حين تواجهه حقيقة أنه حتى بعد خمسة أشهر من التقليص كانت الإبداعية في ذلك المكان منحدرة انحداراً كبيراً.

لسوء الحظ، تقليص العمالة (أو الترشيق Downsizing) سيبقى من حقائق الوجود، ما يعني أن القادة يحتاجون دوماً إلى التركيز على الأشياء التي يلحق بها الضرر نتيجةً له. تنحدر مستويات التواصل والتعاون انحداراً ملحوظاً. وكذلك يهوي شعور الناس بالحرية والتصرف ذاتياً. وسيكون على القادة عندئذ العمل بجهد وبسرعة لإعادة استقرار بيئة العمل حتى تستطيع الأفكار أن تزدهر فيها.

عندما تنظرون أعزائي القراء إلى كامل هذه المرتكزات التشغيلية الستة التي أقترحها من أجل استحثاث واستدامة الإبداع في مكان العمل فقد تظنّون أنني أدعو إلى نمط الإدارة اللينة. لا! بل إنني أدعو نمط الإدارة الذكية. إن سنوات أبحاثي الثلاثين وعناوين مذكرات العمل اليومية الاثني عشر ألفاً تقترح أنه عندما يكون الناس قائمين بعملٍ يحبونه وتُهيّأ لهم شروط الانغماس فيه واعتناقه، وعندما يكون هذا العمل بذاته قيماً ومقدراً مشكوراً، فإن الإبداعية ستزدهر في مكان العمل مهما كانت مصاعب المرحلة الزمنية التي يمر بها.