صقـل المواهـب *
يعتبر التعرف على مواهب الأفراد واستخدامها أحد جوانب عمل المدير الأكثر إنتاجية, ولعل إيجاد الأفراد المتميزين ما هو إلا جزء من مهام مثل هذا المدير, وعلى الرغم من أن إدارة الأفراد الموهوبين قد تكون صعبة, إلا أن المجهودات التي تبذل في هذا الاتجاه مجهودات مثمرة تستحق العناء.
أسئلة علينا طرحها عن الآخرين :
علينا اعتبار فشل العاملين على أنها فرصة لتقديم عناصر تقوية وإثراء جديدة. هل لديهم خبرات خاصة أو هل يمكن لهم تنميتها؟
هل يمكنهم الجمع بين العديد من المواهب مثل: مواهب
البحث ومواهب الإدارة.
هل يظهرون دليلاً على قدراتهم التنظيمية؟
هل هم موفقون في فتح مجالات جديدة للعمل في المؤسسة؟
هل يظهرون قدرات على قيادة الآخرين؟
اكتشاف المواهب
تعد المواهب الفردية في المؤسسات, وخاصة الكبيرة منها, في معظم الأحيان غير موظفة بالكامل, بل وغير ملحوظة أيضاً, وعلينا البحث عن الإرشادات التي تنم عن قدرات غير مستغلة بالكامل أو قد تكون غير مستغلة بالكامل أو قد تكون غير مستغلة تماماً وأن نجد طرقاً يمكن من خلالها للأفراد المعنيين المساهمة بشكل أكبر في تطوير مؤسساتهم. وقد يكون الأفراد المعنيين المساهمة بشكل أكبر في تطوير مؤسساتهم. وقد يكون الأفراد الذين يشتغلون في أنشطة غير العمل, مثل: إدارة شركة أو نادي اجتماعي أو حتى إدارة أحد المناسبات, مصادر للمواهب غير المستغلة, ولا يؤدي اكتشاف مثل هذه المواهب المقدمة إلى تطوير المستقبل المهني للفرد فحسب, بل يؤدي أيضاً إلى تقوية قدرة المؤسسة على النجاح.
علينا ترقية جميع الأفراد الموهوبين إذا كانوا متميزين في وظائفهم الحالية.
تخطيط التعاقب الوظيفي
كلما كان هناك مرؤوسون ناجحون, كلما أكد ذلك أن المؤسسة سوف " تتقدم " دائماً, وعلينا الترحيب بدور الصديق والداعم الذي ساعدهم على تنمية مواهبهم وإظهارها, وعلى كل فسوف تتسبب ترقيتهم في إحداث فجوات, كذلك يجب أن تكون لدينا دائماً إجابة على السؤال: (( ماذا يمكن فعله إذا ترك فلان العمل ؟)) وقد يتيح ذلك فرصة لإعادة تنظيم العمل حتى لا نضطر للقيام بعمليات الإحلال. وسوف نتمكن – في أغلب الأحيان – من مكافأة شخص بالترقية, تاركين بذلك فراغاً آخر, لذلك فعلينا الاحتفاظ بملف التعاقب الوظيفي, وأن نقوم بتحديثه باستمرار, وعلينا أن نقوم بتسجيل التعاقب الوظيفي المحتمل لكل وظيفة أساسية لدينا.
المزايا الشخصية للدافع والتصميم
قدرة التعرف على مواهب الأفراد والاعتراف بها
تحديد الهدف, وتقييم الأداء والتوجيه, وإعطاء التغذية المرتدة
الطاقة والاحتياجات القوية, والدوافع والمحفزات.
منح الجوائز, والحوافز, والتقدير.
الاستثمار في تدريب العاملين وتنميتهم.
التنمية القصوى للمواقف الفردية.
الإرادة المستمرة للتعلم والتنمية الذاتية.
القدرة على تشكيل علاقات وعلى الاتصال
إسهام الأفراد إسهام المؤسسة
التركيز على الإسهام والمشاركة
ما هو شعورك تجاه أفراد يتصفون بالصعوبة, وكثرة المطالب, وعدم الاتفاق, وعدم الطاعة, وعدم السماحة, وعدم النظام, وكثرة المتاعب, وعدم الاحترام, وعدم التجانس. لعل الإجابة الواضحة هي التخلص من وجودهم حولنا؟ ولكن طبقاً للاستشاري الأمريكي, مايكل كامي تعتبر تلك الصفات التسع السابقة هي ميزة " الغوريلات الموهوبة ", الذين قد يمثلون أكثر العاملين لدينا إنتاجية, فعلينا قبل كل شيء أن نركز على إسهامات هؤلاء الأفراد لا على شخصياتهم.
موظف غير تقليدي
قد يكون من الصعب إدارة العاملين غير المتمثلين, ولكنهم قد يكونون أحياناً الأكثر إنتاجية من غيرهم.
* إدارة الأفراد, دورلنغ كندرسلي, مكتبة لبنان ناشرون, ص 32-33, الطبعة الأولى 2001.
يعتبر التعرف على مواهب الأفراد واستخدامها أحد جوانب عمل المدير الأكثر إنتاجية, ولعل إيجاد الأفراد المتميزين ما هو إلا جزء من مهام مثل هذا المدير, وعلى الرغم من أن إدارة الأفراد الموهوبين قد تكون صعبة, إلا أن المجهودات التي تبذل في هذا الاتجاه مجهودات مثمرة تستحق العناء.
أسئلة علينا طرحها عن الآخرين :
علينا اعتبار فشل العاملين على أنها فرصة لتقديم عناصر تقوية وإثراء جديدة. هل لديهم خبرات خاصة أو هل يمكن لهم تنميتها؟
هل يمكنهم الجمع بين العديد من المواهب مثل: مواهب
البحث ومواهب الإدارة.
هل يظهرون دليلاً على قدراتهم التنظيمية؟
هل هم موفقون في فتح مجالات جديدة للعمل في المؤسسة؟
هل يظهرون قدرات على قيادة الآخرين؟
اكتشاف المواهب
تعد المواهب الفردية في المؤسسات, وخاصة الكبيرة منها, في معظم الأحيان غير موظفة بالكامل, بل وغير ملحوظة أيضاً, وعلينا البحث عن الإرشادات التي تنم عن قدرات غير مستغلة بالكامل أو قد تكون غير مستغلة بالكامل أو قد تكون غير مستغلة تماماً وأن نجد طرقاً يمكن من خلالها للأفراد المعنيين المساهمة بشكل أكبر في تطوير مؤسساتهم. وقد يكون الأفراد المعنيين المساهمة بشكل أكبر في تطوير مؤسساتهم. وقد يكون الأفراد الذين يشتغلون في أنشطة غير العمل, مثل: إدارة شركة أو نادي اجتماعي أو حتى إدارة أحد المناسبات, مصادر للمواهب غير المستغلة, ولا يؤدي اكتشاف مثل هذه المواهب المقدمة إلى تطوير المستقبل المهني للفرد فحسب, بل يؤدي أيضاً إلى تقوية قدرة المؤسسة على النجاح.
علينا ترقية جميع الأفراد الموهوبين إذا كانوا متميزين في وظائفهم الحالية.
تخطيط التعاقب الوظيفي
كلما كان هناك مرؤوسون ناجحون, كلما أكد ذلك أن المؤسسة سوف " تتقدم " دائماً, وعلينا الترحيب بدور الصديق والداعم الذي ساعدهم على تنمية مواهبهم وإظهارها, وعلى كل فسوف تتسبب ترقيتهم في إحداث فجوات, كذلك يجب أن تكون لدينا دائماً إجابة على السؤال: (( ماذا يمكن فعله إذا ترك فلان العمل ؟)) وقد يتيح ذلك فرصة لإعادة تنظيم العمل حتى لا نضطر للقيام بعمليات الإحلال. وسوف نتمكن – في أغلب الأحيان – من مكافأة شخص بالترقية, تاركين بذلك فراغاً آخر, لذلك فعلينا الاحتفاظ بملف التعاقب الوظيفي, وأن نقوم بتحديثه باستمرار, وعلينا أن نقوم بتسجيل التعاقب الوظيفي المحتمل لكل وظيفة أساسية لدينا.
المزايا الشخصية للدافع والتصميم
قدرة التعرف على مواهب الأفراد والاعتراف بها
تحديد الهدف, وتقييم الأداء والتوجيه, وإعطاء التغذية المرتدة
الطاقة والاحتياجات القوية, والدوافع والمحفزات.
منح الجوائز, والحوافز, والتقدير.
الاستثمار في تدريب العاملين وتنميتهم.
التنمية القصوى للمواقف الفردية.
الإرادة المستمرة للتعلم والتنمية الذاتية.
القدرة على تشكيل علاقات وعلى الاتصال
إسهام الأفراد إسهام المؤسسة
التركيز على الإسهام والمشاركة
ما هو شعورك تجاه أفراد يتصفون بالصعوبة, وكثرة المطالب, وعدم الاتفاق, وعدم الطاعة, وعدم السماحة, وعدم النظام, وكثرة المتاعب, وعدم الاحترام, وعدم التجانس. لعل الإجابة الواضحة هي التخلص من وجودهم حولنا؟ ولكن طبقاً للاستشاري الأمريكي, مايكل كامي تعتبر تلك الصفات التسع السابقة هي ميزة " الغوريلات الموهوبة ", الذين قد يمثلون أكثر العاملين لدينا إنتاجية, فعلينا قبل كل شيء أن نركز على إسهامات هؤلاء الأفراد لا على شخصياتهم.
موظف غير تقليدي
قد يكون من الصعب إدارة العاملين غير المتمثلين, ولكنهم قد يكونون أحياناً الأكثر إنتاجية من غيرهم.
* إدارة الأفراد, دورلنغ كندرسلي, مكتبة لبنان ناشرون, ص 32-33, الطبعة الأولى 2001.
